Quali ruoli dovrebbero costituire un team di prodotto minimo realizzabile?

In una piccola startup, non si tratta di ruoli, si tratta di abilità. Per avere successo sono necessari almeno i seguenti skillset nella propria organizzazione:

  • Qualcuno che può definire, validare e articolare la visione del prodotto;
  • Qualcuno che conosce il mercato e ha connessioni e capacità di networking;
  • Qualcuno che può stimare rapidamente lo sforzo e tornare sulle tue idee;
  • Qualcuno che può fornire suggerimenti di design come qualcosa di più di un concetto “Let’s do X”;
  • Qualcuno che può articolare i requisiti di prodotto agli ingegneri;
  • Qualcuno che può spiegare le caratteristiche del prodotto a Marketing, Vendite e Supporto;
  • Qualcuno che può spiegare il tuo prodotto a potenziali investitori e partner;
  • Qualcuno in grado di gestire l’ambito, la pianificazione e le risorse incaricate di eseguire il lavoro concordato.

Potrebbe trattarsi di una persona, potrebbero essere 8 persone diverse – tutto dipende da cosa hai a disposizione per lavorare e da quanti soldi vuoi bruciare nelle competenze in quali aree.

TL; DR: non esiste una definizione del team di prodotto adatta per tutti, ma è necessario assicurarsi di coprire tutte le basi in qualche modo.

Concordo con Cliff che sono le capacità più che i ruoli che contano e con i punti sollevati sopra. Potresti avere persone che indossano più cappelli, ma in pratica penso che questa sia la rappresentazione minima adeguata per comprendere il problema e sviluppare potenziali soluzioni. Tendono ad essere persone diverse con set di competenze diverse anche se alcune potrebbero essere in grado di coprire 2 aree contemporaneamente, come un product manager con un background di progettazione o un ingegnere con ottime capacità di gestione.

Business: il loro focus è sui problemi di mercato / cliente sottostanti e hanno una visione ampia e interfunzionale sia sul cliente che sul business interno. Un integratore e un player di utilità in grado di comunicare con e in relazione agli interessi di diverse aree funzionali, come la valutazione della fattibilità commerciale, la creazione di buy-in all’interno dell’organizzazione o aiutare le vendite e il marketing a capire come affrontare il problema. Esperto delle capacità di sviluppo del cliente secondo la definizione di Steve Blank – saper porre le domande giuste, la comunicazione rivolta verso l’esterno e le capacità delle persone per moderare l’incontro, la riconciliazione e la negoziazione tra interessi diversi. Può essere l’unica gola a soffocare per l’MVP. Tipicamente un product manager o CEO / fondatore in una startup. Se assente, può creare un vuoto attorno all’MVP per problemi che sono fondamentali per il prodotto ma vanno oltre le responsabilità di una particolare area funzionale – sai che questo è un problema quando sembra esserci più thrash nel team o cose che cadono le crepe piuttosto che il funzionamento regolare.

Design del front-end: se X = funzionalità, questa persona è focalizzata sulla creazione di un utente di X, non X stesso. Ha le competenze e l’esperienza necessarie per offrire l’esperienza cliente / utente ideale per risolvere il problema, come la conoscenza dei modelli di progettazione, come la soluzione può essere strutturata visivamente o sequenzialmente. In genere un designer dell’interazione. Se assente, si ottengono soluzioni incentrate sulla tecnologia (che possono soddisfare i requisiti ed essere tecnicamente fattibili ma avere un’esperienza utente odiosa) oppure ottenere ingegneria / gestione del prodotto che tenta di colmare le lacune. Nessuno dei due è di solito l’ideale a meno che la persona che ricopre più ruoli abbia un background di progettazione di interazione o formazione, che è un set di abilità diverso.

Design back-end: incentrato sulla tecnologia sotto il cofano che consente la soluzione. Consapevole delle possibilità e dei limiti tecnologici, può valutare lo sforzo richiesto e far fronte alle attività di ingegneria in cui le altre due funzioni non hanno il background e le competenze tecniche necessarie. Se assente, le soluzioni discusse sono prive di denti, tutto è solo una possibilità o un problema e alla fine scopri cosa non puoi fare in seguito piuttosto che discuterne con i clienti all’interno di quella riunione.

Concordo anche con l’idea di avere squadre interne ed esterne. Chiunque esca per avviare il processo di sviluppo MVP dovrebbe essere in grado di trasferire tutte le conoscenze al team interno, in genere più concentrato sulla costruzione. Quindi un rappresentante principale per ciascuna delle aree funzionali interne a cui non importa il viaggio. Un’altra idea è che nessuno può rimanere dentro tutto il tempo.

Per un prodotto moderatamente complesso, ecco il mio suggerimento

circa 2-3 ingegneri tra cui un capo in grado di codificare (puoi estenderlo mentre costruisci trazione)
visual designer (supponendo che sia possibile gestire il bit di interazione)
Addetto alle vendite se focalizzato sul B2B.

Un consulente di prodotto che ha più esperienza di te sul mercato per la revisione, la convalida e la guida

Rock roll!

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